Agile Nomad provides business consulting focused on business agility, adapting business models through agile practices and frameworks. The company also offers technological tools for data capture and analysis to enhance visibility and knowledge, and customized training programs.

Agile Nomad

MAUDE Studio is based on the Surf Coast of Victoria and makes jewellery for the eyes and ears. Self-described as designed with love.

MAUDE Studio

Corpo RH offers training and events focused on leadership, sales, and personal development. The company specializes in organizing congresses and workshops for professional growth.

Corpo RH

Accenture plc, a professional services company, provides strategy and consulting, interactive, and technology and operations services worldwide. The company offers application services, including agile transformation, DevOps, application modernization, enterprise architecture, software and quality engineering, data management, intelligent automation comprises robotic process automation, natural language processing, and virtual agents, and liquid application management services, as well as program, project, and service management services; strategy consulting services; critical data elements, data management and governance, data platform and architecture, product-based organization and skills, business adoption, and value realization services; engineering, and research and development digitization; smart connected product design and development; product platform engineering and modernization; product as-a-service enablement; products related to production and operations; autonomous robotics systems; the digital transformation of capital projects; and digital industrial workforce solutions. It also provides data-enabled operating models; technology consulting and artificial intelligence services; services related to talent and organization/human potential; digital commerce; infrastructure services, such as hybrid cloud, network, digital workplace and collaboration, service and experience management, infrastructure as code, and managed edge and IoT devices; cyber defense, applied cybersecurity, managed security, OT security, security strategy and risk, and industry security products; services related to technology innovation; and intelligent automation services. In addition, the company offers cloud, ecosystem, marketing, supply chain management, zero-based budgeting, customer experience, finance consulting, mergers and acquisitions, and sustainability services. Accenture plc was founded in 1951 and is based in Dublin, Ireland.

Steve Wick

Mike Redding

Clarence DeLany

Arthur E. Andersen

Accenture plc

Agile Nomad | 5,615 followers on LinkedIn. Te ayudamos en la transformación agile desde la consultoría y formación | Generar valor es y será siempre la manera como entendemos el mundo de la agilidad.

Te acompañamos en tu transformación agile.

Agile Coach | Technical Program Manager | Software Engineering Manager | Scrum Master | Waste Hunter | Engineering background, BSc Computer Science

Tiago Cardoso

Agile & Business Agility - Consultant/Trainer -

Guillermo Jávega Llatas

CEO & Partner Agile Nomad Agile Product Manager Business Agility | Digital Specialist

Yanina Wax

Ph.D Engineering Management, Product Manager, Agile Scrum Transformation Expert, Writer, International Speaker, Scrum Trainer, DevOps, Lean Six Sigma…

David Hernan Tardini

#Pasión , #Esfuerzo y mucho #Tesón … Es la que caracteriza al pueblo valenciano… Hoy, sabiendo que muchas familias y muchas empresas a lo largo y ancho de la #ComunitatValenciana se han visto lamentablemente afectadas por la #Dana , queremos mostrar nuestro más sincero apoyo, solidaridad y muchísimo ánimo, para volver a recuperar la normalidad lo antes posibles con los menores daños posibles. Todo nuestro cariño Agile Nomad

🔵 Lo prometido es deuda, y como anticipamos en el último post, profundizamos en las diferencias clave entre SAFe y Flight Levels respecto de 4 variables: Prescriptividad, Flexibilidad, Despliegue y Escalabilidad. Vamos con ello… Empezamos con las 2 primeras a la vez, por su conexión: Prescriptividad y Flexibilidad. SAFe es un marco bastante prescriptivo: define roles, define eventos (ej. PI Planning) y define prácticas concretas (ej. Portfolio Kanban). Para algunas organizaciones, esto ofrece una estructura clara y definida, generando un cierto nivel de garantía y seguridad, aunque no podemos obviar que en ciertos contextos y con cierto tamaño de empresa (más reducidas), puede percibirse como algo demasiado rígido, encorsetado y poco flexible, es decir; poco aplicable. Por su parte, Flight Levels es más flexible y, por lo tanto, menos prescriptivo. No impone roles ni eventos ni procesos, permitiendo que cada organización tenga la capacidad de adaptarlo a su realidad sin restricciones. Esto se traduce en un modelo más amigable y aplicable, eso sí, menos garantista. Como tercera variable tenemos el Despliegue; la estrategia de implementación. Aquí encontramos un SAFe mucho más estructurado, con “fases” de implementación definidas y bajo un enfoque sistemático que obliga a un fuerte esfuerzo en términos de formación y cambio cultural. Y por supuesto, cambios en estructura y operativa. Flight Levels, en cambio, permite empezar de manera más progresiva y menos “agresiva” en términos de cambios. El enfoque está en optimizar el flujo de valor, sin forzar a una reestructuración de partida. Esto de traduce en un despliegue más suave y menos traumático. Nuestra última variable: La Escalabilidad. SAFe está diseñado con la escalabilidad como propósito, Flight Levels no. SAFe ofrece una propuesta para coordinar múltiples equipos ágiles y nació para ello. Flight Levels, no es un framework de escalado en el sentido tradicional. Nació como un marco de pensamiento con una fuerte orientación a interpretar que la agilidad (business agility) no reside ni pivota, principal y exclusivamente, en una agilidad operativa, y sí en una agilidad que nace de la capacidad que tienen las organizaciones de hacer más eficiente las interacciones y relaciones entre los elementos propios de su sistema y/o su flujo. Es decir, cuestionar permanentemente; cuánto de ágil es nuestro flujo de valor. Concluimos que ambos modelos tienen sus pros y sus contras. Y que ni uno es mejor que el otro. Lo que sí sabemos es que uno será o no lo será más idóneo, en relación al enfoque y características propias de la organización que quiera trabajar la Agilidad a nivel de negocio. Agile Nomad #BusinessAgility

🔵 Cuando hablamos de llevar la agilidad más allá de uno o varios equipos, la comparación entre modelos es inevitable, e incluso necesaria. Dos de los modelos más comentados en este ámbito son SAFe (Scaled Agile Framework) y Flight Levels, que suelen despertar pasiones polarizadas. Sin embargo, es posible analizarlos objetivamente y reconocer sus diferencias clave sin caer en favoritismos. Por un lado, SAFe es un marco altamente prescriptivo, orientado a la estructura. Se organiza en varios niveles (Team, Program, Large Solution, Portfolio) y define roles específicos como el Release Train Engineer y el Product Manager, para asegurar el alineamiento entre lo estratégico, táctico y operativo. Se enfoca en la creación de Agile Release Trains (ARTs) para coordinar equipos a gran escala, buscando un mayor control y formalidad en la implementación de Agile. Flight Levels, en contraste, es un modelo más flexible, orientado al flujo y las interacciones. No impone roles ni estructuras, sino que se adapta a las existentes, enfocándose en conectar la estrategia organizacional con el trabajo operativo. Su énfasis está en mejorar la coordinación entre niveles, con un enfoque fluido y adaptable, por lo tanto menos prescriptivo. SAFe se organiza en capas estructuradas: - Team Level: Operación con métodos/marcos ágiles como Scrum y Kanban. - Program Level: Coordinación de equipos a través de ARTs. - Portfolio Level: Gestión de inversiones y objetivos estratégicos. Flight Levels se estructura en tres niveles: - Nivel 1: Equipos operativos que entregan productos o servicios. - Nivel 2: Coordinación entre equipos para asegurar alineación. - Nivel 3: Estrategia organizacional y definición de objetivos. Cada modelo tiene su propio enfoque, aporte y mirada; el reto está en elegir el que mejor se alinee con las necesidades de tu organización. En un posterior post, resaltaremos las diferencias en términos de Flexibilidad, implementación, escalabilidad, etç., de ambos modelos… Agile Nomad #BusinessAgility

Hablar de Desarrollo Ágil y hablar de Despliegue Ágil generan cierta confusión por el hecho de que ambos enfoques y en ciertas circunstancias, pueden ir de la mano como pueden no ir. Entendámoslos por separado y sobre la idea del MVP. Desarrollo Ágil de Producto: Construimos para Validar Cuando hablamos de desarrollo ágil de producto, el MVP se utiliza para crear una versión mínima del producto que permite validar una hipótesis de negocio. El objetivo es lanzar algo lo suficientemente pequeño y lo suficientemente funcional, para entender si los usuarios encuentran valor. Sobre un feedback obtenido, se orientan los próximos desarrollos, iteraciones, del producto. El MVP es, por tanto, un “experimento” funcional que nos permite aprender sobre el producto y sobre el problema que intentamos resolver. Despliegue Ágil del Producto: Entramos al mercado paso a paso. El despliegue ágil, en cambio, no se centra en la construcción del producto, sino en cómo llevar un producto ya desarrollado al mercado de manera ágil e iterativa. Hablar de producto desarrollado, es hablar de un producto que apenas va a verse modificado, salvo pequeñísimas funcionalidades y características y más, a modo de pequeños ajustes. Aquí el MVP se convierte en una versión mínima de la estrategia de lanzamiento del producto. El despliegue ágil implica aprender sobre el mercado y la aceptación del producto, iterando sobre la estrategia comercial y de marketing para maximizar resultados. Buscas no comprometer mayores recursos en una expansión mayor de partida. Esta realidad es muy común en el mundo industrial -producto físico-, donde necesitas ir al mercado con un producto prácticamente al 90% desarrollado. Ahora, cuando Desarrollo y Despliegue necesitan ir de la mano. Podemos encontrarnos desarrollos que su validación, requiere a la vez de despliegue. Y lo requiere porque posteriores desarrollos necesitan el feedback del mercado directo (usuarios). Puede que no de todo el mercado, sí de un número determinado a modo de target representativo. En este caso el desarrollo no es tanto corregir errores como sí ir incorporando más funcionalidades y más características que lo hagan más atractivo y adaptativo al mercado. De igual manera, podemos encontrar Desarrollos que no pueden ser desplegados a la vez. Simplemente porque el producto no puede entregarse por versiones de menos funcionalidad a más funcionalidades en espacios (ciclos) cortos de tiempo. Aquí no hay un Desarrollo Ágil del Producto y sí hay un Despliegue Ágil del Producto. Aquí el riesgo producto es mayor. Validar el producto es casi un pulgar para arriba o un pulgar para abajo. En conclusión Tanto el desarrollo ágil como el despliegue ágil comparten la filosofía de “lanzar tempranamente y aprender rápido”. ¿De qué depende ir o no de la mano?… De la naturaleza y las características del producto… Pero en ambos casos, la agilidad tiene algo que decir. Agile Nomad #BusinessAgility

🔵 Comencemos siendo críticos…, y honestos, y para ello, tenemos que concluir que la Transformación Digital, tal y como la conocemos, está siendo un fracaso de magnitudes bíblicas… En muchos aspectos, pero principalmente en uno. Vamos con él… Si tomamos ambas palabras; transformación y digital, deberíamos entender que la primera de ellas nos habla del negocio, de transformarlo y hacerlo evolucionar, de adaptarlo a la realidad actual y de responder a los clientes con capacidad de aportarles más valor. Es decir, llevarlo hacia un modelo mucho más competitivo… Si atendemos a la segunda palabra, hablamos de que esa transformación y/o evolución del negocio parece razonable que esté impulsada por la fuerza y la potencia que tienen las tecnologías. Unas tecnologías capaces de mejorar nuestras decisiones y nuestros resultados, es decir; mejorar desde la estrategia hasta las operaciones. Entendemos fracaso desde el mismo momento que ambas dos palabras no parece que se estén dando fruto de manera conjunta. El proceso de transformación digital se está caracterizando más por cambiar y sustituir ciertas tecnologías unas por otras más actuales sobre el mismo modelo de negocio de siempre y sin hacerlo evolucionar ni un ápice. Si tu organización ya tiene los síntomas de ser un “dinosaurio”, digitalizar sólo te dará una capa de maquillaje tecnológico. ¿Modernizas tus herramientas?Sí, pero no transformas la esencia del negocio y mucho menos lo haces evolucionar, lo único en que conviertes es seguir siendo el mismo dinosaurio digitalizado. En definitiva, lo único que has hecho es camuflar todos tus problemas de negocio con capas y capas de nuevas tecnologías que durante un tiempo te dan apariencia de modernidad y actualización. Transformar va mucho más allá de incorporar nuevas y emergentes tecnología. Se trata de redefinir el modelo de negocio, la cultura, la forma en que entregas valor y cómo te adaptas a un entorno en constante cambio. La transformación real implica alinear las capacidades digitales con las necesidades de los clientes y del negocio… Y eso, si algo obliga es a un cambio de mentalidad por principio. Concluimos que no es bueno confundir el digitalizar con transformar. Que la transformación exitosa es aquella que impacta en el fondo y en la forma del negocio, logrando que las organizaciones evolucionen hacia una mayor agilidad y capacidad de respuesta. Agile Nomad #BusinessAgility

🔵 Si hay un libro de OBLIGADA lectura es “Buena Estrategia / Mala Estrategia” de Richard P. Rumelt. Y lo es aún más si quieres que tu despliegue agile tenga sentido y coherencia con la estrategia de la compañía. En un momento como el actual, donde es muy fácil caer en la trampa de confundir movimiento constante con progreso real, así como también agilidad con velocidad, el Sr. Rumelt, en su obra, nos recuerda que no todas las estrategias son iguales. Que las hay buenas, aquellas que diagnostican y resuelven problemas clave, y las hay malas, aquellas basadas en promesas, deseos, vaguedades y bonitas intenciones. Así que, lejos de seguir modas, cantos de sirena, o adoptar tendencias tecnológicas glamurosas sin reflexión alguna, una buena estrategia debe responder a una realidad contextual, interna y externa, de la propia organización. Este punto es clave en el marco de la agilidad de negocio (Business Agility), porque al igual que digitalizar un proceso ineficiente no lo convierte en eficiente, sino que tan sólo resulta ser un proceso ineficiente digitalizado, desplegar agile en una organización con una mala estrategia de negocio, no la convierte en buena estrategia de negocio. La necesidad de agilizar las organizaciones no se cuestiona porque todos sabemos que los equipos, sus operaciones, así como las estructuras organizativas deben evolucionar y adaptarse, y la agilidad, como herramienta de competitividad, debe implementarse de forma coherente, intencionada y alineada a una estrategia que esté basada en un claro diagnóstico, con políticas y acciones coherentes que pretenden resolver problemas reales y fundamentales. Es decir, debemos entender la agilidad no como un fin, sino como un medio. Y si el fin es malo, por muy bueno que sea el medio, no corregirá un mal fin. Así que un despliegue agile será tan exitoso como tan buena sea la estrategia de negocio que lo justifique. Agile Nomad #BusinessAgility #GoodStrategyBadStrategy

🔵 ¿Por qué los OKR’s fracasan a la primera?… ¿E incluso a la segunda? Las empresas pueden tener sus propias particularidades, pero a menudo, son los mismos patrones los que determinan los éxitos y fracasos en la puesta en marcha de iniciativas OKR’s. A modo de grandes bloques, nos encontramos 3 patrones: - Cultura - Tiempo - Conversaciones La visión más extendida en las empresas es una cultura muy centrada en gestionar tareas… Si preguntas al azar a un equipo "¿cuáles son vuestros resultados clave -o resultados a secas-?", con alta probabilidad te responderán con toda una lista de acciones que tiene que hacer. Es decir, cosas que deben de construir, completar y entregar. Ese entregable es, en la mente del equipo, su “resultado” y no otro. En el ámbito de los OKR’s, un resultado clave captura el impacto esperado del trabajo, y no el trabajo en sí mismo. Este cambio de paradigma requiere responder antes al “qué estamos buscando” que al “qué estamos haciendo”. Una cultura ágil y con un enfoque ágil obliga a trabajar por valor entregado (impacto) más que por trabajo realizado (tareas). De la mano de este primero, emerge la necesidad de dotarnos de tiempo. Un aspecto importante cuando trabajas con OKR’s es que el beneficio de uso, debe ser experimentado más a nivel colectivo que a nivel individual y esto, pasa porque todos sean conscientes del resultado que entregan y el impacto que generan. Estamos obligados para ello, operativa y organizativamente, a un cierto nivel de renuncia de niveles intermedios de gestión en pro de habilitar a los equipos para que tengan suficiente autonomía en el diseño de su propio sistema. Este diseño operativo del trabajo, se tiene que caracterizar por la flexibilidad, la agilidad y la adaptación, y esto necesita madurez. Y la madurez requiere -sí o sí- tiempo. Aquí no hay atajos. El tercer patrón tiene que ver con las conversaciones que tenemos alrededor de los OKR’s. La definición de objetivos no es lo difícil del camino, lo difícil es la identificación de unos resultados clave que estén perfectamente alineados con el objetivo a conquistar. Infinidad de veces vemos resultados claves que no generan impacto alguno en los objetivos. Algo así como tirar dardos pero a la diana equivocada. No perder de vista la diana sobre la que queremos puntuar/impactar, sólo puede suceder si el progreso de los resultados clave se convierte en una conversación continua entre el equipo y negocio. Estas conversaciones, no son un mero seguimiento o un check de un listado para comprobar el avance de las operaciones… No… Es un cuestionamiento constructivo de si los logros obtenidos impactan de verdad en el objetivo establecido y en negocio. 🔵 Al final, es condición necesaria tener bien definidos los OKR’s, pero no es condición suficiente para que estos funcionen. No podemos olvidar los tres patrones que condicionan su éxito o su fracaso: cultura, tiempo y conversaciones. Agile Nomad #BusinessAgility

🔵 ¿Sigues enfocándote solo en el MVP? Es hora de dar un paso más allá con el MLP (Minimum Lovable Product). 🎯 En nuestro último post, hablamos de cómo pasar de un producto "viable" a uno que enamore desde el primer contacto. 💡 No se trata solo de construir algo funcional, sino de crear una experiencia que los usuarios recuerden y valoren. 👉 Descubre por qué en un mercado saturado, el verdadero éxito está en entregar menos, pero mejor. https://lnkd.in/dbqhAkq8 ¿Listo para hacer que tus productos no solo funcionen, sino que sean irresistibles? #Agilidad #MLP #Innovación #DesarrolloÁgil #ExperienciaDelUsuario

🔵 Centrar los esfuerzos durante el proceso de desarrollo y #lanzamiento de un producto en tener -exclusivamente- un T2M muy bueno, puede enmascarar posteriores y futuros problemas… La búsqueda obsesiva por lanzar y desarrollar rápido es arriesgado si no se tienen en cuenta algunas otras variables a gestionar. Gestionar el #riesgo de producto no es sólo una opción, es una necesidad. Identificar y mitigar posibles fallos del producto o servicio antes de que se conviertan en problemas reales puede marcar la diferencia entre un lanzamiento exitoso y no serlo. Ahí es donde entra en juego la usabilidad y el análisis proactivo de riesgos. El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una herramienta poderosa que nos permite identificar, evaluar y priorizar los posibles fallos de un producto/servicio. Aplicado de manera correcta, el AMFE no sólo ayuda a reducir riesgos, sino que también a mejorar la calidad y la experiencia del usuario final. Esta metodología estructurada permite guiar al equipo de desarrollo en lo siguiente: 1️⃣ Identificar fallos potenciales en etapas tempranas. 2️⃣ Evaluar su impacto en la usabilidad y el rendimiento del producto/servicio. 3️⃣ Priorizar acciones correctivas según su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Gestionar el riesgo de forma sistemática facilita optimizar recursos, minimizar errores costosos y asegurar que el producto final cumpla con las expectativas del cliente desde el primer momento. Integrar una herramienta como #AMFE en el proceso de desarrollo protege el valor cliente y el valor negocio… Y no menos importante, refuerza una cultura de mejora continua y proactividad. Agile Nomad #BusinessAgility #GestiónDeRiesgos #DesarrolloDeProductos #AMFE #Calidad #Innovación #riesgo #producto #innovación #priorizar #identificar #evaluar

🚀 ¡Llegó la Edición 18 del Agile & Digital Bootcamp! Este Bootcamp es una #experiencia inmersiva diseñada exclusivamente para transformar la forma en la entendemos, gestionamos y operativizamos el trabajo. Un Bootcamp con 4 viernes y 4 sábados donde #aprenderemos a cómo desplegar iniciativas y marcos de trabajo ágiles de la mano de expertos que trabajan diariamente en ello. Expertos que nos acompañarán para: ✅ Dominar Scrum y Kanban ✅ Tener una correcta y ágil Gestión del Producto. ✅ Implementar OKR’s tanto a nivel organización como a nivel áreas o departamentos. ✅ Trabajar bajo una marco de Business Agility - Agilidad de Negocio. Reserva tu plaza hoy mismo y forma parte de la próxima experiencia del Agile & Digital Bootcamp de @Agile Nomad. 💁♀️ Info: https://lnkd.in/dVmF-R_C 📩 Mail: agile@agilenomadlife.com Alejandro Verdu Tiago Cardoso David Hernan Tardini Sofía De Luis Pérez Guillermo Jávega Llatas Yanina Wax Javier Álvarez Moreno Daniel Sánchez Expósito +++

Metric
Company Name	Agile Nomad	MAUDE Studio	Corpo RH	Accenture plc
Symbol				ACN
MSH ID	ES:AGILENOMAD	AU:COM:MAUDESTUDIO	BR:COM:CORPORHEVENTOS	COM:ACCENTURE
Market	PRIVATE	PRIVATE	PRIVATE	STOCKS
Sector	Commercial & Professional Services	Consumer Goods	Commercial & Professional Services	Technology
Industry	Consulting	Fashion & Accessories	Education & Training	Information Technology Services
Country	ES	AU	BR	IE
Stage
Employee Count				750K
Website	agilenomad.es	maudestudio.com.au	corporheventos.com.br	accenture.com
LinkedIn	agile-nomad		corporh	accenture
Founders

Metric
Market Cap		185.06B
Enterprise Value
Monthly Web Traffic	17.45K	13.34M
Web Traffic Growth	-0.68	-0.08
Valuation
Raised Capital		6M

Metric
Revenue				64.90B
Revenue (LTM)
Revenue (NTM)
Gross Profit				21.16B
EBITDA				9.60B
Operating Income				9.60B
Net Income				7.42B
EPS				11.82
Diluted EPS				11.67
Revenue 2022
Revenue 2023
Revenue 2024
Revenue 2025
Revenue 2026

Metric
Revenue Growth (LTM)
Revenue Growth (NTM)
Gross Profit Growth (LTM)
EBITDA Growth (LTM)
Net Income Growth (LTM)
14-Day Growth Score
28-Day Growth Score
90-Day Growth Score
365-Day Growth Score

Metric
Gross Profit Margin				0.33
Operating Profit Margin				0.15
EBITDA Margin				0.15
Net Profit Margin				0.11
Return on Equity				0.27
Return on Assets				0.14
Return on Capital Employed				0.26

AGIL

ES:AGILENOMAD

Agile Nomad

Company Overview

Market Metrics

Financial Performance

Growth Metrics

Profitability Ratios

Valuation Multiples

Operational Metrics

Cash Flow Metrics

Balance Sheet Metrics

Efficiency Metrics

Metric
P/E Ratio				33.84
P/B Ratio				8.73
Revenue Multiple (LTM)
Revenue Multiple (NTM)
EBITDA Multiple (LTM)
EBITDA Multiple (NTM)
Price to Sales Ratio				3.63
EV Multiple				21.42

Metric
Days Sales Outstanding				74.83
Days Payables Outstanding				21.56
Days Inventory Outstanding				0.00
Operating Cycle				76.86
Cash Conversion Cycle				55.81
Asset Turnover				1.26

Metric
Operating Cash Flow				9.13B
Free Cash Flow				8.61B
Cash Flow to Debt				10.75
Operating Cash Flow/Sales				0.14
Free Cash Flow Yield				0.04

Metric
Cash & Equivalents				5.00B
Accounts Receivable
Inventory
Goodwill				21.12B
Debt to Capitalization				0.08
Debt to Assets				0.06
Current Ratio				1.33
Quick Ratio				1.16

Metric
Rule of 40 (LTM)
Rule of 40 (NTM)
Stock Comp to Revenue				0.03
R&D to Revenue
SG&A to Revenue				0.07